近年來，甘肅寒旱經(jīng)濟(jì)投資集團(tuán)有限公司（下稱“寒旱集團(tuán)”）以多元?jiǎng)?chuàng)新方式破解資產(chǎn)盤活難題，通過產(chǎn)權(quán)交易模式創(chuàng)新與“僵尸企業(yè)”清理“雙輪”驅(qū)動(dòng)，在盤活低效資產(chǎn)過程中走出了一條特色之路。
困境突圍
歷史包袱下的生存大考
寒旱集團(tuán)是在特定歷史時(shí)期，為承擔(dān)特定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任，于2020年8月組建成立的市屬國有企業(yè)。公司承接了大量不良資產(chǎn)、巨額債務(wù)，如何讓“沉睡”資產(chǎn)蘇醒，為“失血”企業(yè)止血，是公司必須攻克的難關(guān)。2023年，集團(tuán)兩次掛牌寧夏工廠資產(chǎn)均流拍，流拍原因?yàn)槭袌?chǎng)認(rèn)可的資產(chǎn)價(jià)值大幅縮水。玖佳包裝761.8萬元資產(chǎn)兩次公開掛牌轉(zhuǎn)讓無人問津。甘蘊(yùn)食品184.67畝土地閑置，年運(yùn)營維護(hù)成本超百萬元。農(nóng)業(yè)科技隊(duì)伍冗雜，大量設(shè)施農(nóng)業(yè)資產(chǎn)閑置，運(yùn)營成本及財(cái)務(wù)費(fèi)用居高，公司持續(xù)嚴(yán)重虧損。至2023年末，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)63.46%，12家分子公司半數(shù)陷入困境。傳統(tǒng)“掛牌即售”的產(chǎn)權(quán)交易模式在復(fù)雜資產(chǎn)狀況和現(xiàn)實(shí)面前屢屢碰壁，創(chuàng)新迫在眉睫。
創(chuàng)新破局
產(chǎn)權(quán)交易組合拳激活死水
針對(duì)玖佳包裝轉(zhuǎn)讓困局，寒旱集團(tuán)首創(chuàng)“分層轉(zhuǎn)讓+分期付款”模式，降低交易門檻，減輕資本受讓方的資金壓力，即將100%股權(quán)分兩期交割，首期轉(zhuǎn)讓70%獲得479.92萬元首付款，剩余30%由受讓方1年內(nèi)付清并按LPR計(jì)息，同時(shí)以受讓企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)作抵押擔(dān)保。2024年11月，該交易以685.6萬元成交，較賬面價(jià)值溢價(jià)1.8%，開創(chuàng)國有產(chǎn)權(quán)靈活交易范式。
創(chuàng)新“股權(quán)轉(zhuǎn)讓+產(chǎn)業(yè)合作”模式，引入戰(zhàn)略合作方帶來全新產(chǎn)業(yè)，全面激活甘蘊(yùn)食品資產(chǎn)價(jià)值。保留甘蘊(yùn)食品10%股權(quán)，合資公司未來每年將為集團(tuán)帶來分紅。轉(zhuǎn)讓甘蘊(yùn)食品90%股權(quán)，集團(tuán)收回現(xiàn)金2189.99萬元，較賬面價(jià)值溢價(jià)30%，解決了集團(tuán)資金緊張問題，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。
針對(duì)寧夏工廠資產(chǎn)的特殊性，公司采取先引入客商，以中、短期租賃運(yùn)營方式，鎖定潛在優(yōu)質(zhì)客戶，增加閑置資產(chǎn)運(yùn)營收入，同步推進(jìn)資產(chǎn)重組，將寧夏工廠資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)至子公司寧夏寒旱農(nóng)業(yè)科技發(fā)展有限公司，后期通過出售轉(zhuǎn)讓寧夏公司股權(quán)、開展項(xiàng)目合作等形式，實(shí)現(xiàn)對(duì)寧夏工廠資產(chǎn)的全面盤活。
系統(tǒng)治理
“僵尸企業(yè)”出清與機(jī)制革新
針對(duì)企業(yè)效益不高、人浮于事等問題，2024年，寒旱集團(tuán)開展“優(yōu)化管理、壓降成本、脫困增效”綜合改革。改革后集團(tuán)職能部門、中層管理人員、職工人數(shù)及薪酬實(shí)現(xiàn)多維度壓降，成功實(shí)現(xiàn)“瘦身健體”，年節(jié)約管理費(fèi)用約137萬元。
通過解散清算、簡(jiǎn)易注銷等方式，清理甘味食品、飛天固鮮等“僵尸企業(yè)”。甘味食品資產(chǎn)劃歸母公司年減虧10.3萬元，飛天固鮮注銷核銷債務(wù)17.44萬元，生鮮銷售分公司直接注銷。這場(chǎng)“刮骨療毒”式的清理，每年為集團(tuán)節(jié)約運(yùn)營成本超50萬元，釋放了被低效企業(yè)占用的管理資源與財(cái)務(wù)資源，為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)“騰籠換鳥”創(chuàng)造了空間。
甘蘊(yùn)食品資產(chǎn)盤活創(chuàng)新“股權(quán)轉(zhuǎn)讓+產(chǎn)業(yè)合作”模式，主管部門特批“賬面凈值劃轉(zhuǎn)”簡(jiǎn)化流程，在交易結(jié)構(gòu)上，分層分期降低投資門檻。政府政策、企業(yè)創(chuàng)新形成合力，產(chǎn)業(yè)捆綁賦予資產(chǎn)增值潛力，實(shí)現(xiàn)“1+1+1>3”的協(xié)同效應(yīng)，助力甘蘊(yùn)食品資產(chǎn)全面盤活。
在國企改革深化提升行動(dòng)的洪流中，寒旱集團(tuán)以模式創(chuàng)新，打破“一賣了之”思維，分層分期實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流可持續(xù)，引入戰(zhàn)略合作伙伴，以產(chǎn)業(yè)捆綁推動(dòng)資產(chǎn)價(jià)值升級(jí)；堅(jiān)持加減并重，清理“僵尸企業(yè)”、開展綜合改革做“減法”，引入戰(zhàn)略投資做“加法”，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。寒旱集團(tuán)“交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)新+系統(tǒng)治理改革”的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為化解歷史包袱、提升國有資產(chǎn)運(yùn)營效率提供了可復(fù)制、可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
